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Viele – es sind leider noch zu wenige! – etablierte Unternehmen erkennen mittlerweile, dass heute andere Marktbedingungen vorherrschen und sie nicht mehr so weitermachen können wie bisher. Ihnen fehlt die Fähigkeit sich schnell an neue Marktanforderungen anzupassen und schneller neue Produkte, Dienstleistungen oder gar Innovationen an den Markt zu bringen.

Die Gründe dafür? Sie haben mehr oder weniger große technische, organisatorische und innovative Schulden aufgebaut. Technische Schulden und das Bewusstsein dafür gibt es schon länger. Sie haben in der Vergangenheit nur nicht so weh getan. Das Geschäft lief trotzdem. Ok, hier und da hat man gemerkt, dass eine Erneuerung der IT notwendig wäre, aber der Schmerz war nicht so groß. Diese Zeiten sind vorbei. Plötzlich sind da Branchenfremde Unternehmen im eigenen Markt aktiv und diese Newcomer gewinnen immer mehr Marktanteile mit ihren IT-getriebenen Geschäftsmodellen.

„Wir müssen uns komplett neu erfinden, zu einem agilen, flexiblen und innovativen Unternehmen transformieren!“.

Das Verständnis für die Wichtigkeit und Wertschöpfung der IT rückt nun endlich in den Vordergrund. Man wird sich bewusst, wenn man nicht den Anschluss verlieren will, muss man seine IT erneuern und näher ans Business bringen. Nur mit der IT alleine ist es nicht getan. Um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Innovationen zu kreieren braucht es Zeit, den Blick über den Tellerrand hinaus und vor allem muss man neue Wege gehen. Dies passt so ganz und gar nicht zu den meisten bestehenden Organisationsformen, Strukturen und Kulturen der „alten“ Unternehmen. Sie sind auf Effizienz getrimmt. Ihre Prozesse sind auf den optimalen Ablauf des bestehenden Geschäftsmodells ausgerichtet. Alles muss nach Plan laufen. In die Zukunft planen funktioniert aber immer weniger, wenn diese sich immer schneller wandelt.

Wie kann man geschäftlich aufholen? Wie schafft man es, neue digitale Produkte, Dienstleistungen oder gar neue Geschäftsmodelle zu entwickeln? Wie innovativ und erfolgreich werden? Die Antwort vieler Unternehmer darauf ist: „Wir müssen uns komplett neu erfinden, zu einem agilen, flexiblen und innovativen Unternehmen transformieren!“. Im Ergebnis muss es so sein, nur ob eine Transformation des bestehenden Unternehmens der erste und richtige Weg ist, mag ich zumindest bezweifeln.

Der Abbau der organisatorischen und prozessualen Schuld ist nicht so einfach durch Zeit und Geld zu erschlagen.

Ich denke schon eine Weile darüber nach, was es für ein klassisches Unternehmen bedeutet sich zu transformieren. Je länger ich darüber nachdenke, umso weniger halte ich es für den richtigen Weg, sondern bleibe häufiger bei einem alternativen Vorgehen hängen – einem Neuaufbau eines oder mehrerer Unternehmen neben dem bestehenden. Aber schauen wir uns doch einmal an, was es bedeuten würde, wenn sich ein klassisches Unternehmen vornimmt sich zu transformieren.

Angefangen beim Abbau der technologischen Schuld. Der Abbau kostet Zeit und Geld. Das ist definitiv machbar. Der Abbau der organisatorischen und prozessualen Schuld ist nicht so einfach durch Zeit und Geld zu erschlagen. Hier stehen große Veränderungen bei Mitarbeitern, Hierarchien, bisherigen Handlungs- und Denkmustern, persönlichen Zielvereinbarungen, Positionen im Unternehmen, ja gar bei den Aufgaben der Unternehmensführung an. Klassische Hierarchien, Top-Down-Ansätze und Command and Control sind von gestern und müssen mehr Selbstorganisation und flexibler Zusammenarbeit weichen. Kommunikation auf Augenhöhe ist erwünscht. Das sind viele und sehr, sehr hohe Hürden, die überwunden werden wollen. Das erfordert nicht nur einen organisatorischen sondern auch einen kulturellen Wandel.

Das klingt stark nach einer Herkulesaufgabe, mit einer ungewissen Zukunft vor Augen. Und zuletzt helfen die ganzen Anstrengungen einer Unternehmenstransformation nicht, wenn man nicht in der Lage ist innovativer zu werden. Innovation hängt wiederum ganz stark von den Menschen ab, die im Unternehmen tätig sind. Sind das kreative Menschen? Hat man Kreativität, Offenheit und Querdenkern einen hohen Stellenwert bei Personalentscheidungen beigemessen? Oder hat man doch eher Spezialisten mit linearem Lebenslauf und genau den notwendigen Fähigkeiten für die fachlichen Anforderungen der vorhandenen Prozesse, den Vorzug gegeben? War es möglich bzw. sogar gewünscht Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen oder war es bisher eher so, dass Fehler auf Teufel komm raus vermieden werden mussten? Sprechen die vergangen Personalentscheidungen und die Mitarbeiterentwicklung eher für oder gegen Innovationsvorhaben?

Mit einer Transformation und deren Konsequenzen stört man die laufenden Prozesse und gefährdet damit das bisherige Geschäftsmodell, welches aktuell Einnahmen sichert und Stabilität bringt.

Die meist vorherrschenden technischen, organisatorischen und innovativen Schulden sind in meinen Augen eine denkbar schlechte Voraussetzung für eine Transformation hin zu einem agilen, schnellen und innovativen Unternehmen. Die vorhandenen Prozesse sind auf das bestehende Geschäft ausgerichtet. Mit einer Transformation und deren Konsequenzen stört man die laufenden Prozesse und gefährdet damit das bisherige Geschäftsmodell, welches aktuell Einnahmen sichert und Stabilität bringt. Eine Transformation stellt demnach auch in finanzieller Hinsicht ein hohes Risiko dar. Nämlich wenn die Qualität oder der Output aufgrund von Veränderungen, Missstimmungen oder sonstiger “Nebenwirkungen” leiden. Aber es wird nicht nur das bestehende Geschäft negativ beeinflusst, sondern auch das parallel neu aufzubauende Geschäft kann negativ tangiert werden. Wenn es viele Abhängigkeiten zu der bisherigen und wenig agilen Unternehmensorganisation gibt, kann ich mir die erfolgreiche Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells innerhalb bestehender Strukturen nicht vorstellen, sonst gäbe es doch diese bereits schon, wenn nicht genau das im Wege stünde.

Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor, und sorgt für die notwendige Liquidität.

Ich sehe hier viele Risiken, aber nur wenige Chancen. Viel eher sehe ich die Chance, neben dem bestehenden, ein oder mehrere neue Unternehmen mit neuem Geschäftsmodell und flexibler Organisation, sowie vielfältigen und breit aufgestellten Menschen aufzubauen. Und dies, ohne die Abhängigkeiten der bestehenden Unternehmensorganisation! Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor, und sorgt für die notwendige Liquidität. Dabei wird der Lebenszyklus des bestehenden Unternehmens mindestens so lange verlängert, bis das neue Unternehmen selbstständig bestehen kann. Wenn dies geschafft ist, kann man sich überlegen wie man mit dem „alten“ Unternehmen umgeht. Man kann es nach und nach abwickeln oder jetzt eine Transformation angehen, welche wiederum durch das neu geschaffenen Unternehmen finanziert wird.

Aber egal welchen Weg man beschreitet, man sollte sich bewusst sein, dass hinter einem Unternehmen immer Menschen stehen. Und in diesem Fall sollte man den Menschen aus dem alten Unternehmen dafür danken, dass auch sie den Neuaufbau ermöglicht haben. Dies sollte von vornherein als konkretes Ziel in der ganzen Strategie berücksichtigt werden. Mit dem bewussten Ziel des „Zurückgebens“ wäre ein positiver und motivierender Ausblick für die Zukunft geschaffen. Das ist ein Konzept, welches für mich schlüssig ist und dem ich mehr Erfolgschancen gebe, als einer Transformation um jeden Preis.



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