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Viele – es sind leider noch zu wenige! – etablierte Unternehmen erkennen mittlerweile, dass heute andere Marktbedingungen vorherrschen und sie nicht mehr so weitermachen können wie bisher. Ihnen fehlt die Fähigkeit sich schnell an neue Marktanforderungen anzupassen und schneller neue Produkte, Dienstleistungen oder gar Innovationen an den Markt zu bringen.

Die Gründe dafür? Sie haben mehr oder weniger große technische, organisatorische und innovative Schulden aufgebaut. Technische Schulden und das Bewusstsein dafür gibt es schon länger. Sie haben in der Vergangenheit nur nicht so weh getan. Das Geschäft lief trotzdem. Ok, hier und da hat man gemerkt, dass eine Erneuerung der IT notwendig wäre, aber der Schmerz war nicht so groß. Diese Zeiten sind vorbei. Plötzlich sind da Branchenfremde Unternehmen im eigenen Markt aktiv und diese Newcomer gewinnen immer mehr Marktanteile mit ihren IT-getriebenen Geschäftsmodellen.

„Wir müssen uns komplett neu erfinden, zu einem agilen, flexiblen und innovativen Unternehmen transformieren!“.

Das Verständnis für die Wichtigkeit und Wertschöpfung der IT rückt nun endlich in den Vordergrund. Man wird sich bewusst, wenn man nicht den Anschluss verlieren will, muss man seine IT erneuern und näher ans Business bringen. Nur mit der IT alleine ist es nicht getan. Um digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Innovationen zu kreieren braucht es Zeit, den Blick über den Tellerrand hinaus und vor allem muss man neue Wege gehen. Dies passt so ganz und gar nicht zu den meisten bestehenden Organisationsformen, Strukturen und Kulturen der „alten“ Unternehmen. Sie sind auf Effizienz getrimmt. Ihre Prozesse sind auf den optimalen Ablauf des bestehenden Geschäftsmodells ausgerichtet. Alles muss nach Plan laufen. In die Zukunft planen funktioniert aber immer weniger, wenn diese sich immer schneller wandelt.

Wie kann man geschäftlich aufholen? Wie schafft man es, neue digitale Produkte, Dienstleistungen oder gar neue Geschäftsmodelle zu entwickeln? Wie innovativ und erfolgreich werden? Die Antwort vieler Unternehmer darauf ist: „Wir müssen uns komplett neu erfinden, zu einem agilen, flexiblen und innovativen Unternehmen transformieren!“. Im Ergebnis muss es so sein, nur ob eine Transformation des bestehenden Unternehmens der erste und richtige Weg ist, mag ich zumindest bezweifeln.

Der Abbau der organisatorischen und prozessualen Schuld ist nicht so einfach durch Zeit und Geld zu erschlagen.

Ich denke schon eine Weile darüber nach, was es für ein klassisches Unternehmen bedeutet sich zu transformieren. Je länger ich darüber nachdenke, umso weniger halte ich es für den richtigen Weg, sondern bleibe häufiger bei einem alternativen Vorgehen hängen – einem Neuaufbau eines oder mehrerer Unternehmen neben dem bestehenden. Aber schauen wir uns doch einmal an, was es bedeuten würde, wenn sich ein klassisches Unternehmen vornimmt sich zu transformieren.

Angefangen beim Abbau der technologischen Schuld. Der Abbau kostet Zeit und Geld. Das ist definitiv machbar. Der Abbau der organisatorischen und prozessualen Schuld ist nicht so einfach durch Zeit und Geld zu erschlagen. Hier stehen große Veränderungen bei Mitarbeitern, Hierarchien, bisherigen Handlungs- und Denkmustern, persönlichen Zielvereinbarungen, Positionen im Unternehmen, ja gar bei den Aufgaben der Unternehmensführung an. Klassische Hierarchien, Top-Down-Ansätze und Command and Control sind von gestern und müssen mehr Selbstorganisation und flexibler Zusammenarbeit weichen. Kommunikation auf Augenhöhe ist erwünscht. Das sind viele und sehr, sehr hohe Hürden, die überwunden werden wollen. Das erfordert nicht nur einen organisatorischen sondern auch einen kulturellen Wandel.

Das klingt stark nach einer Herkulesaufgabe, mit einer ungewissen Zukunft vor Augen. Und zuletzt helfen die ganzen Anstrengungen einer Unternehmenstransformation nicht, wenn man nicht in der Lage ist innovativer zu werden. Innovation hängt wiederum ganz stark von den Menschen ab, die im Unternehmen tätig sind. Sind das kreative Menschen? Hat man Kreativität, Offenheit und Querdenkern einen hohen Stellenwert bei Personalentscheidungen beigemessen? Oder hat man doch eher Spezialisten mit linearem Lebenslauf und genau den notwendigen Fähigkeiten für die fachlichen Anforderungen der vorhandenen Prozesse, den Vorzug gegeben? War es möglich bzw. sogar gewünscht Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen oder war es bisher eher so, dass Fehler auf Teufel komm raus vermieden werden mussten? Sprechen die vergangen Personalentscheidungen und die Mitarbeiterentwicklung eher für oder gegen Innovationsvorhaben?

Mit einer Transformation und deren Konsequenzen stört man die laufenden Prozesse und gefährdet damit das bisherige Geschäftsmodell, welches aktuell Einnahmen sichert und Stabilität bringt.

Die meist vorherrschenden technischen, organisatorischen und innovativen Schulden sind in meinen Augen eine denkbar schlechte Voraussetzung für eine Transformation hin zu einem agilen, schnellen und innovativen Unternehmen. Die vorhandenen Prozesse sind auf das bestehende Geschäft ausgerichtet. Mit einer Transformation und deren Konsequenzen stört man die laufenden Prozesse und gefährdet damit das bisherige Geschäftsmodell, welches aktuell Einnahmen sichert und Stabilität bringt. Eine Transformation stellt demnach auch in finanzieller Hinsicht ein hohes Risiko dar. Nämlich wenn die Qualität oder der Output aufgrund von Veränderungen, Missstimmungen oder sonstiger “Nebenwirkungen” leiden. Aber es wird nicht nur das bestehende Geschäft negativ beeinflusst, sondern auch das parallel neu aufzubauende Geschäft kann negativ tangiert werden. Wenn es viele Abhängigkeiten zu der bisherigen und wenig agilen Unternehmensorganisation gibt, kann ich mir die erfolgreiche Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells innerhalb bestehender Strukturen nicht vorstellen, sonst gäbe es doch diese bereits schon, wenn nicht genau das im Wege stünde.

Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor, und sorgt für die notwendige Liquidität.

Ich sehe hier viele Risiken, aber nur wenige Chancen. Viel eher sehe ich die Chance, neben dem bestehenden, ein oder mehrere neue Unternehmen mit neuem Geschäftsmodell und flexibler Organisation, sowie vielfältigen und breit aufgestellten Menschen aufzubauen. Und dies, ohne die Abhängigkeiten der bestehenden Unternehmensorganisation! Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor, und sorgt für die notwendige Liquidität. Dabei wird der Lebenszyklus des bestehenden Unternehmens mindestens so lange verlängert, bis das neue Unternehmen selbstständig bestehen kann. Wenn dies geschafft ist, kann man sich überlegen wie man mit dem „alten“ Unternehmen umgeht. Man kann es nach und nach abwickeln oder jetzt eine Transformation angehen, welche wiederum durch das neu geschaffenen Unternehmen finanziert wird.

Aber egal welchen Weg man beschreitet, man sollte sich bewusst sein, dass hinter einem Unternehmen immer Menschen stehen. Und in diesem Fall sollte man den Menschen aus dem alten Unternehmen dafür danken, dass auch sie den Neuaufbau ermöglicht haben. Dies sollte von vornherein als konkretes Ziel in der ganzen Strategie berücksichtigt werden. Mit dem bewussten Ziel des „Zurückgebens“ wäre ein positiver und motivierender Ausblick für die Zukunft geschaffen. Das ist ein Konzept, welches für mich schlüssig ist und dem ich mehr Erfolgschancen gebe, als einer Transformation um jeden Preis.



6 Responses to Transformation oder Neuaufbau?


  1. Hi Christian,

    interessante Gedanken. Grundsätzlich stimme ich sofort zu, dass Transformationen immer ein Risiko darstellen. Keine Frage. Und die Idee eines Neuaufbaus ist sicherlich eine oder mehrere Überlegungen wert. Allerdings fallen mir ein paar Punkte dazu ein:

    1. Ja genau – es geht eben mindestens auch um die Menschen, die arbeiten. Insofern stellt sich ja auch die Frage, ob die Menschen, die im Unternehmen gerade arbeiten, möglicherweise auch eine echte Transformation wollen. Eben weil sie dann mehr partizipieren. Dumm nur, dass das im Vorfeld nicht so einfach zu klären ist.
    Aber einfach alles beim Alten lassen, kann somit auch Risiko darstellen. Weil sich immer mehr MA in den Dienst nach Vorschrift flüchten oder gar in die innere Kündigung abwandern. Und es kann auch so sein, dass ein Unternehmen noch halbwegs läuft, aber dass das Ende absehbar ist. Und das es genau deshalb nicht den Aufbau eines neuen (Tochter)Unternehmens finanzieren könnte. Letztere Fälle erlebte ich immer wieder bei meinen Kunden. Sprich: Die Unternehmen beginnen ja meistens eine Transformation, wenn sie Schmerzen leiden… wenn das Geschäft also eben nicht mehr stabil läuft und eine solide Cash-Cow ist.

    2. Was ich nicht verstehe: Warum sollte das neue Unternehmen nicht vom alten abhängig sein? Du schreibst: ” ohne die Abhängigkeiten der bestehenden Unternehmensorganisation! Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor…” – es ist doch von ihm als Investor abhängig…

    3. Auch der komplette Neuaufbau birgt Risiken. Es gibt ja keinerlei Garantie, dass dieser Weg zum Erfolg führt. Möglicherweise gibt es sogar noch mehr unbekannte Variablen – zum Beispiel all die neuen Mitarbeiter, die erst gefunden und dann eingestellt werden müssen.

    Soweit mal in Kürze. Können wir dann ja f2f in KA weiterdiskutieren 🙂
    HGA


  2. rueckert rueckert says:

    Hi Andreas,

    vielen Dank für deinen Kommentar! Das Thema ist super komplex und in meinen Augen immer individuell zu betrachten. Je nach Ist-Situation des Unternehmens, würde ich eher die eine oder andere Vorgehensweise bevorzugen. Aber, es kommt eben immer darauf an 😉

    Kurz noch meine Anmerkungen zu deinen Kommentaren,

    1. … Sprich: Die Unternehmen beginnen ja meistens eine Transformation, wenn sie Schmerzen leiden… wenn das Geschäft also eben nicht mehr stabil läuft und eine solide Cash-Cow ist.

    Das ist wohl die typische Situation, ja. Aber, auch bei einer Transformation muss ich Zeit und Mittel frei stellen.

    2. Was ich nicht verstehe: Warum sollte das neue Unternehmen nicht vom alten abhängig sein? Du schreibst: ” ohne die Abhängigkeiten der bestehenden Unternehmensorganisation! Das bestehende Unternehmen dient dem Neuen als Investor…” – es ist doch von ihm als Investor abhängig…

    Ja, den Satz hätte ich besser auch wie den weiter oben im Text, “Wenn es viele Abhängigkeiten zu der bisherigen …”, weicher formulieren sollen. Idealerweise stellt das “alte” Unternehmen finanzielle Mittel und Beratung/Kontakte/Netzwerke zur Verfügung. Das neue kann, muss aber nicht diese Beratung etc. annehmen. Es soll möglichst nicht in die “Prozessmühlen” und Genehmigungsworkflows des alten Unternehmens rein gezogen werden. Das meine ich hauptsächlich mit Abhängigkeit.

    3. Auch der komplette Neuaufbau birgt Risiken. Es gibt ja keinerlei Garantie, dass dieser Weg zum Erfolg führt. Möglicherweise gibt es sogar noch mehr unbekannte Variablen – zum Beispiel all die neuen Mitarbeiter, die erst gefunden und dann eingestellt werden müssen.

    Ohne Risiko wird man den einen oder anderen Weg nicht gehen können. Wie hoch das jeweilige Risiko ist, muss man individuell betrachten. Da gibt es ganz viele Einflussfaktoren, die eine Rolle spielen. Ich denke aber, dass man sich zumindest Gedanken über eine Alternative zur Transformation machen muss.


  3. Richardt says:

    Ein unheimlich faszinierendes Thema: Wie kann ein Unternehmen seine alte Schale abstreifen und wichtige Innovationen in Prozess, Struktur und ggf. auch Kultur umsetzen?

    Die Option Neuaufbau hat einen eigenen Reiz: Quasi den aktuellen Standort des eigenen Ameisenhaufens hinterfragen und damit beginnen, eine neue Kolonie zu gründen. Mit all den Möglichkeiten, die ein “grüne Wiese”-Projekt mit sich bringt. Alte Architekturen, festgefahrene Pfade und zementierte Perspektiven; all dies könnte man in seinem effizienten, stabilen Zustand belassen.

    Den Rohbau der neuen Kolonie stellten dann agile Architekten und Mindset-“Muttis” (ausgestattet mit Farbkatalogen voller Learnings) hin und erste Teams würden mit (Klein)Projekten die neue Umgebung testen. In diesem Stadium lasten auch Anpassungen weniger schwer auf Gemüt und Budget und Erfolgsgeschichten halten die stabile Kolonie auf dem Laufenden.

    Je länger ich darüber nachdenke, desto mehr finde ich an dem Modell Gefallen. Ein altes, rostendes Schwungrad umzudrehen scheint um einiges mühsamer als ein neues aufzubauen und peu a peu Schwungmasse umzuverteilen.

    Danke für dieses Gedankenfutter!


  4. rueckert rueckert says:

    Hallo Richardt,
    vielen Dank für deinen Kommentar!
    Grüße Christian


  5. Jan says:

    Hi Christian,

    bei diesem Thema bin ich direkt hängengeblieben – Du sprichst mir aus der Seele. Ein Transformation ist meiner Einschätzung nach wirklich eine Mammutaufgabe. Dabei ist die technische Schuld die Geringste. Genau das sagst auch Du. Den kulturellen Wandel zu initiieren und die Disziplin zu haben diesen Weg auch konsequent zu gehen ist eine große Herausforderung für die Organisation. Dieser wird nur gelingen, wenn der Wandel zielstrebig aus der Führungsebene verfolgt wird.

    Die Balance während einer Transformation zu finden mit dem Wandel nicht das bestehende, das Geschäft finanzierende und organisatorisch Stabilität gebende System zu zerstören ist ein Drahtseilakt.
    Während eine rigorose Vorgehensweise den Zeitraum verkürzt steigt dazu entsprechend die Gefährdung des finanzierenden Geschäftsmodells. Zu vorsichtig vorzugehen verlangsamt die Transformation derart, dass die treibenden Kräfte versickern und der Zug im Tunnel stecken bleibt oder der zu erreichende Zustand zu spät erreicht wird. Man wird vom Markt überholt.

    Disruption und Innovation über Transformation ist – wie Du sagst – eine Herkulesaufgabe. Hut ab vor jedem der diesen Weg meistert. Es ist ein fantastischer Weg!
    Aus einer Führungsrolle gesprochen: Ob man sich und seiner Organisation zutraut diesen Weg zu gehen gilt es einzuschätzen. Es gibt viele Beispiele an der man an dieser Aufgabe scheitert.

    Dann ist der Weg des Neuaufbaus der richtige Weg nachhaltig die Organisation (Firma) bestehen zu lassen. Kulturwandel auf voller Breite oder über ein Inkubationszentrum den neuen Geist etablieren und ausweiten. Vielleicht hörst Du bereits auch meine Tendenz schon raus 😉

    Wie groß die organisatorische Unabhängigkeit sein muss finde ich in einem solchen Ansatz interessant zu beleuchten: Team, Abteilung, … , Firmierung? Es gilt am Ende auch die so neu geschaffene Kultur zur neuen führenden Unternehmenskultur werden zu lassen. Je weiter entkoppelt diese geschaffen wird desto disruptiver vermutlich die Zusammenführung. Da jede Organisation aus Menschen besteht finde ich es moralisch und wirtschaftlich wichtig sich beim Einschlagen dieses Weges bereits früh Gedanken zu machen wie man in Zukunft diesen Prozess gestalten kann.

    Großartiger Blogbeitrag! Vielen Dank.

    Beste Grüße!
    Jan


  6. rueckert rueckert says:

    Hi Jan,
    vielen Dank für deine Gedanken und deinen Kommentar dazu!
    Viele Grüße
    Christian


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